Walmart長期以「天天低價（Everyday Low Price）」作為品牌核心，透過高周轉、規模採購與嚴密供應鏈控制維持價格競爭力。近年面對電商崛起與成本結構變化，集團策略已從「壓低價格」轉向「提高效率」。
在這場轉型中，營收佔比約13%的Sam’s Club 被定位為 Walmart智慧零售與自動化技術的前哨實驗場。相較於主力超市體系以量取勝、聚焦價格帶，Sam’s Club 則以 會員經濟、倉儲自動化與AI履約交貨配送系統 為核心，測試新一代的零售效率模型。
Sam's Club：會員擴張與店面改造推升同店銷售
Sam's Club 過去五年銷售成長約五成，會員人數增加約三成，顯示會員制在恢復消費動能、穩定客單方面發揮關鍵作用。過去五年銷售成長約五成，會員人數增加約三成
公司已把會員作為長期成長槓桿，公開提出在未來8到10年內將會員規模倍增的目標，成長路徑則由三項策略佈局：
- 既有店面升級
- 回補實體據點
- 延伸數位觸達
在實體端，改造重點放在生鮮與顧客體驗；生鮮區不只是流量載體，也能強化品質認知，進一步拉高頻次。公司已承諾在2029財年前新增30家店，並逐步將年開店速度擴大到每年15家，以物理據點擴張來擴大會員涵蓋範圍。公司承諾在2029財年前新增30家店，並逐步將年開店速度擴大到每年15家
數位化配送履約與店內科技：從Scan & Go到Just Go的乘數效應
數位化不是口號。公司指出，Sam's Club 電商佔比已達約17%，而店內的 Scan & Go （無接觸結帳）已成長到占銷售比重約35%，年增約600個基點。店內的 Scan & Go 已成長到占銷售比重約35%
更重要的是，快速履約與無縫店內體驗之間存在互補效果：會員一旦熟悉某個通路，就不容易回頭，這成為提高黏著度與客單的關鍵。
在出入口管理上，電腦視覺系統（Just Go Exit）正在替代人工點檢。系統平均能比人工檢查多確認約一倍的品項，未付偵測率也較人工高出約17%。這樣的技術一方面縮短顧客離店時間，提升 NPS，另一方面改善店舖的實際損失率，達成體驗與營運控制的雙贏。
最後，快速配送呈現爆發性成長。公司報告指出，配送在最近一季的成長率達160%。而且許多首度使用快速配送的會員，其後續消費行為顯示會持續利用該通路，這意味著以配送為導流的策略，能把傳統會員的價值放大為多通路的長期收益。配送在最近一季的成長率達160%
倉儲自動化與AI：把效率轉成利潤空間
在後端，倉儲、配送與自動化投資讓公司能在維持低價的同時，提升毛利與營運槓桿。自動化履約中心、共享的運輸網絡與現有的 Spark 外送網絡，讓新增的電商與快速配送需求可以在較低邊際成本下擴張。
一個具體例子是當前在店內運作的自動地面清掃機器人，這些機器人每天在全量店舖拍攝數千萬張影像，AI 模型將這些影像轉化為即時的存貨可視化與補貨信號，減少人工作業負擔並提升出貨準確性。公司高層曾提出，部分內部自動化與供應鏈專案的個別內部報酬率可以達到相對高的水準，顯示資本投入與效率改進之間具有可量化回報。
資本分配與利潤定位：低毛利策略下的高投資回報觀念
Sam's Club 的商業模型本質上是高周轉、低毛利，但靠會員費帶來穩定利潤來源；管理層強調，會員收入在整體利潤結構中占比極高，使得公司可以以較低毛利率提供市場競爭性的價格，同時透過資本投入擴張規模與提升體驗。
資本配置在公司內部採取統一競爭機制：任何資本支出都要與其他業務計畫同場競價，確保回報最大的案子優先獲批。因此在觀察公司時，不能只看價格標籤的競爭力，也要看背後的倉儲效率、履約速度與會員轉化能力。
當這三者都能以較低邊際成本擴張，公司就能維持低價、擴大市占，並在長期內把效率轉化為利潤成長空間。
自動化、電腦視覺與會員驅動的組合，將零售的傳統競賽從「誰能賣得更便宜」演化為「誰能以更低成本提供更快、更方便的購物體驗」。公司目前正把這套打法商品化與複製化，未來幾季的關鍵觀察指標是：
- 會員基數的擴張速度
- 店舖改造對同店銷售的持續貢獻
- 快速配送與店內科技對毛利結構與顧客黏著度的累積效果
